中国建筑工程总公司企业负责人经营业绩考核制度体系研究与应用

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经营业绩考核是现代企业管理的重要学科,融合了财务管理、企业管理、人力资源管理、管理科学与工程、经济学等多门学科的内容,对于提高企业管理水平有着重要意义。中建总公司的经营业绩考核工作始于20世纪80年代。进入2001年,总公司在总结往年经营业绩考核经验和教训的基础上,依据面临的新形式和新要求,做了较大的改进和创新。经过最近几年的不断补充完善,经营业绩考核已经成为总公司提高管理水平、巩固和加强核心竞争力、提高效率和效益、激励和发掘人才、培育竞争向上氛围的重要手段。中建总公司的经营业绩考核制度体系包括年度考核制度、任期考核制度、专项考核制度三部分内容。其中年度考核主要考核企业效益和经营质量,任期考核主要考核企业长期可持续发展能力和企业核心竞争力,专项考核制度作为年度考核制度的重要补充,主要考核企业急需专项解决,并需长治久抓的问题。经营业绩考核制度体系的考核对象为总公司所属全资子公司、控股子公司的主要管理人员。其中,未改制的工程局是指局长、党委书记、总会计师;改制的工程局是指董事长、董事总经理、董事财务总监;设计院是指院长、党委书记。中建总公司的经营业绩考核体系经过近几年的不断发展和完善,已经形成了鲜明的特点,具体表现在:1)考核覆盖广。考核体系按照管理关系覆盖中海集团、中建国际、中建发展以及八个工程局、四个设计院,实现了考核覆盖面的“百分百”。2)考核针对性强。年度考核指标和任期考核指标都紧扣集团发展目标和要求针对企业在生产经营中面临的突出问题和要害问题。对于制约企业发展的重要问题还专门制定了专项考核制度补充考核。针对集团内部不同企业所处行业不同、历史包袱不同、发展现状不同,对不同企业设置了不同的考核指标,做到了“一企一策”。同时,课题组根据建筑企业核算的特点,考虑到总公司点多面广的现实,采取了预算与实际考核相结合的模式,对主要指标采取未来目标考核,对关注性指标采取与历史状况对比。3)考核力度大。通过将经营业绩考核结果与年薪挂钩以及干部选拔任用挂钩、设置年薪风险抵押金账户、严肃考核兑现以及签署经营业绩责任书等方式,大大加强了考核的力度。4)考核效果好。通过近几年来经营业绩考核制度在企业的广泛深入实施,总公司的管理水平得到了很大提高,经营状况得到了极大的改善。一些多年困扰企业的问题已经得到有效解决或开始得到解决,员工的精神面貌也得以振奋。通过加强经营业绩考核,集团内困难的单位(例如四局、五局等)已经开始走出困境;集团内的优势企业(例如中海和国际)也是百尺竿头更进一步,缩短了与国际上标竿企业的差距。发现、发明及创新点:1)继续坚持消化潜亏也是效益的观念,全面准确地衡量与计算经营者的业绩。2002年初,课题组针对许多企业潜亏严重和大部分企业负责人新老交替的实际,在企业管理中引入了“该期利润”的概念,将企业当年实现的经济效益与消化以前年度的潜亏和亏损区分开来,全面、客观、公正地反映经营者的工作成果。2)按照企业的具体情况实施分类管理与考核。根据总公司所属企业发展历程不同、经营现状差异和市场定位的区别,因企制宜,实施更加有针对性的考核内容。(A)对实现“一最两跨”战略目标中具举足轻重作用的直营企业,课题组以先进企业作为标杆,引用了“经济增加值”等先进的管理理念。(B)对于一般的传统企业,课题组选取以提高效益和运营质量为主的考核指标。©对于特别困难、持续经营都很难进行的企业,课题组以完成具体工作任务作为考核目标。采取定量指标与重要事项相结合的考核模式,将涉及企业重组改制、机构撤并、维持稳定、重大诉讼官司的处理和债务的清偿等工作事先确定下来,通过目标管理,最终把工作完成结果与奖罚直接挂钩。3)重点指标重点考核。对总公司关注的考核指标采取重点考核或者专项考核的办法。例如,成本费用控制已经成为工程局和设计院在生产经营活动中的主要矛盾,也是体现总公司“低成本竞争,高品质管理”核心竞争力的重要手段,因此,课题组除在年度经营业绩考核中赋予成本费用指标相当大的权重之外,还在任期考核中规定“年度经营业绩考核指标中成本费用占主营业务收入比率指标在任期内有一年没有完成,任期考核结果最高为C级”。再例如,针对工程局工程款清收问题突出的矛盾,课题组除了在年度考核中设计了存货和应收款项之和占主营业务收入的比重这一指标之外,还专门制定了清欠专项挂钩实施办法,对工程局清欠进行重点考核。4)采取了灵活多样的业绩考核形式。按照数字化管理的要求,在每年的经济活动分析会议和工作会议上,总公司都围绕经营规模、效益、上缴等指标完成情况进行大排队。这种标杆式的管理对当事人和与会者的触动是很大的。从2002年开始实施的的所属企业总会计师(或财务负责人)述职制度到2006年工作会上实行的下属企业负责人述职的做法,开创了一项总公司管理上的先河。通过公开述职可以从另一个角度来考核企业负责人的工作成效,也可以说是一种进一步自我加压的形式。这一业绩考核制度的延伸,向全系统企业负责人提供了强化经营业绩责任制的平台、展示人才素质和管理水平的舞台、相互交流的讲台,强烈地传达了“过去那种干与不干、干好干坏都一样,无功亦可受禄的时代一去不复返了”信念。另外,总公司借鉴国资委与中央企业签订考核责任书的做法,在年初工作会上,通过举行与下属单位的经营业绩责任书签字仪式,一方面公布各单位考核目标,令一方面通过总公司与下属单位负责人签订经营业绩责任书的形式下达考核目标。通过经营业绩责任书这种法律形式,考核双方的责、权、利都得以明确,从而提高了经营业绩考核的透明性和严肃性。5)以积极谨慎的态度设计薪酬挂钩体系。在薪酬标准的设计上,课题组采取了小步快跑的策略,即在“以业绩论英雄”的同时,又要充分考虑到系统内优秀企业与困难企业并存的状况,以及广大员工的工资待遇仍然偏低等因素,采取了当年薪酬既封顶又保底,以后年度根据效益增长情况小幅调增的方式,体现一种政策导向和总公司的基本意图和要求。薪酬封顶就是企业主要负责人的薪酬要控制在合理的范围内,避免与企业员工平均薪酬水平差距过大而引起矛盾。与此同时又要密切注视社会上同行业高级管理人员的薪酬水平,避免课题组企业的薪酬水平过低,难以调动积极性,甚至发生高级管理人员流失的现象。薪酬保底就是保证基本工资的发放,目的是要充分尊重经营者的劳动成果,只要基本完成了总公司所要求的任务和指标,就应该获得基本的报酬。另外,为了维护企业的稳定,妥善处理拖欠职工工资、集资款和医药费等问题,弘扬中建总公司福利员工的企业宗旨,课题组还对努力清偿职工债务的单位负责人给以必要的特殊奖励。6)与预算管理相结合,推进企业管理水平的全面提高。从2002年开始推行的中建总公司预算管理是一个完整的庞大的体系,涉及的预算指标有数十个,主要是引导大家理解与实践预算管理应该从哪些方面入手,企业应该通过这些内容去观察、分析企业自身的情况,经过反复平衡后,寻找一条能够达到资源合理配置、效益最优化的办法。同时,通过抓主要矛盾和核心问题,将业绩评价与预算管理有机地结合在一起。在目标值的确定上,课题组提出了“跳一跳抓得到”的基本原则。课题组认为,一个轻而易举的目标不能充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。从激励的角度出发,最优的业绩目标应该是必须经过一番努力才可以达到的目标。7)建立了明确的经营业绩考核工作分工负责流程。总公司业绩考核的最高权力机构为总经理常务会。对下属企业的业绩考核工作是由资金部、人力资源部、财务部、审计局、市场营销部与项目管理部等多个部门按照职责分工和预先确定的工作流程,共同配合完成的。应用、推广情况:总公司企业负责人经营业绩考核体系已经覆盖了中海集团、中建国际、中建发展、8个工程局和4个设计院,构筑了横向到边、纵向到底的业绩考核体系,通过推广典型经验、做好检查与督促等措施,强化执行力度,不断推动了业绩考核工作向纵深发展。在推进经营业绩考核工作的过程中,课题组紧紧围绕“一最两跨”的发展目标,将年度业绩考核与长远战略目标密切相联,按经营利润最大化,经营效率最优化、可持续发展、资产保值增值等原则,将所有接受考核企业的有关指标全部数据化。课题组还通过责任层层分解,短期不断加速,中期适时调整,过程严格监控来确保子企业年度计划和总公司发展目标的顺利实现。通过人格化、数据化、法制化的各项措施,中建总公司将出资人维护所有者权益的压力传递到企业,责任落实到个人,大大增强了各级次企业负责人对国有资产必须负起的政治责任、经济责任、法律责任和道德责任,使大家树立起强烈的“无功便是过”的思想。与此同时亦提高了各级企业领导和员工对预算管理和业绩考核的重视程度,增强了他们搞好国有企业的使命感、责任感和紧迫感。这对于推动下属企业贯彻执行总公司的方针政策,切实提高企业竞争能力和管理水平,起到了积极的促进作用。此外,总公司二级单位,也在认真学习总公司经营业绩考核制度的基础上,以总公司有关考核制度为蓝本,并根据各单位的现实状况和发展目标,建立起了对各自下属单位的考核体系。二级单位经营业绩考核体系的建立和完善,不仅有利于将考核压力向更深层次传递,而且有利于总公司掌握二级单位在生产经营中碰到的新问题和新矛盾,有利于总公司经营业绩考核制度体系的丰富和完善和与时俱进。
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关键词:芯片组,显存,动态调整,集成显卡
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