研发管理变革现状

      对于中国制造型公司而言，对完全竞争的行业：

      年人均销售额在30万~50万可称为一般的公司，处于这个水平的公司，大多数处于徘徊状态，现金流偏紧；

      年人均销售额达到100万元以上大体上在行业内可称为一流的公司；对于非完全竞争的行业，也许年人均销售额要达到200万以上才能称为一流的公司。

      比较奇特的是年均销售额50万~100万元之间的公司往往处于快速发展期，有可能会进人到一流公司的梯队。

      在管理学领域，一直在进行研发管理变革成功的经验和失败的教训的总结，并取得了一些成绩，但是现状却并不令人乐观。一方面大量的高科技公司苦于公司研发管理能力不足，难以依靠自身能力实现研发管理变革；另一方面咨询顾问公司研发管理咨询的效果却不理想。普华永道公司称，通过咨询获得研发管理变革成功的比例不超过60%。

      一个大型集团公司请某著名咨询公司实施研发管理变革，投入几千万元，建立了 PLM （产品生命周期管理）系统，并强令在集团公司及其下属分公司统一推广使用，但是遭到分公司的强烈反对。两年后集团公司意识到强行推行只会形成灾难，再发文要分公司可根据自己的情况相机行事。咨询公司最终也有数百万咨询费用未能收回。

      有一个拥有40人的研发团队，是研发制造电子医疗器械产品的，曾花了100万元请咨询公司做IPD，咨询完成之后，文件完全不能执行，项目结束后不久，退回到原来的做法，不见任何改善痕迹。

      一个知名的金融电子产品研制生产的公司，请咨询公司做IPD咨询之后，又感到产品开发质量控制是个大问题，提出要启动研发质量提升的咨询。须知，如果质量没有提升，成本、进度必然不能得到保证，因此该公司的IPD咨询效果也是很令人生疑的。

      类似的案例举不胜举，这说明研发管理变革是具有高风险的。

为什么研发管理变革困难重重？

      一方面优秀产品的开发过程意义重大，另一方面却有太多公司的高层管理者表示出他们对产品开发过程的失望。他们了解许多导致产品生命周期延误的具体原因，都相信可以把从开发到投入市场的时间缩短至少1/3，但是他们却找不到研发管理变革的成功之道，仍处在困惑、徘徊、观望之中，其中重要原因就在于研发管理变革方法论尚未成熟，更未普及，普遍存在认识上的误区。

      对管理流程体系的重大作用缺乏认识

      产品开发被看作是天才与灵感相结合的艺术，不可管理。因此企业宁愿投入改善计划、采购、生产、销售过程，而回避更具有决定性意义的研发管理变革。

      对企业文化变革的畏惧

      研发管理变革需要企业文化上的变革。其重与在于面向市场业绩为导向的团队管理和项目高效运作，包括快速沟通、协作、决策的变革，而这些变革必然伴随着观念的变革。企业文化变革不能刪单的行政命令来完成，对企业文化变革的畏惧使许多公司知难而退。

      对山头主义的无奈

      山头主义最常见的表现是以个人或部门为中心搞团伙、拉帮结派，其结果就是或明或暗地分裂了公司。产品开发过程是一个职能交叉的过程，需要减少部门之间的障碍，快速沟通、决策和协调。由于山头主义的存在有着丰厚的土壤，包括深厚的渊源关系、利益的纠缠，甚至是制度的漏洞，公司内部主动消除山头主义的阻碍是相当困难的。

两种典型错误行动

      公司高层领导缺乏正确的研发管理变革的思想，不能把握研发管理变革成功的关键，也就不能正确地指导研发管理变革。在这样的情形下，就容易产生两种简单化、极端化的错误行动。

      一个极端是激进式变革。采用激进式变革的公司往往通过培训了解到最佳公司的做法，为此心潮澎湃，于是瞄准业界最佳公司，通过学习、模仿或调整，近似搬照了一个研发管理体系过来。很不幸这类公司发现投入了咨询费，但在产品开发的质量、进度、成本方面却没有明显的改善，甚至咨询项目结束后产生了严重排异现象，又退回咨询项目之前的做法。

      另一个极端是过于保守。过于保守的公司往往畏惧变革管理的风险，表面上看是缺少变革的勇气，骨子里是缺乏对研发管理变革的把握。这样的公司因循守旧，或寄希望于日积月累的小改进便能实现研发管理变革，这就否定了突变的可能和必要性。我们承认也应该充分肯定日积月累小改进的意义，它为研发管理变革创造了条件，但它和研发管理变革还是两种性质，前者是量变，后者是质变。具有保守文化特征的企业，研发管理长期在低水平徘徊，往往错失良机。

      要避免两个极端之间进行摇摆，既要放弃激进变革，也要放弃因循守旧或过于保守的观念，那么就必须搞明白低风险的成功的研发变革之路究竟在哪里？这也是每个公司需要积极思考的问题。